Une transformation chaude

C’est parce que les limites de la forme scolaire ne peuvent se résoudre de manière superficielle, que nous allons voir dans les prochains articles en quoi un changement de paradigme permet de proposer des pistes d’actions plus profondes pour tendre vers ce modèle éducatif.

Hervé Lefèvre (2014) explique que « réformer une organisation renvoie à des modifications de structures et de systèmes et à des changements de règles ou de lois. La réforme s’intéresse essentiellement à la partie « froide » de l’organisation, négligeant ainsi qu’elle est habitée par des hommes et des femmes qui lui donnent vie, et qui peuvent être, selon la façon de s’y prendre, promoteurs et acteurs créatifs du changement, ou opposants plus ou moins engagés, ou encore totalement passifs, réservant leur énergie à d’autres passions. Cela est particulièrement criant quand les changements sont majeurs ! Transformer l’organisation est une approche plus pertinente et plus efficace. Cela consiste à prendre en compte et à activer, en plus du contenu de la réforme, la partie « chaude » de l’organisation : toutes les composantes humaines, qu’elles soient matérielles ou immatérielles comme la culture et les valeurs. Partant de l’idée qu’il n’y a pas de transformation sans changement des comportements, il nous faut considérer que l’homme est au cœur du sujet, à la fois acteur et objet de la transformation. Oublier cela, c’est le voir comme un simple rouage obéissant et c’est penser qu’on peut s’affranchir de la culture, fruit de notre histoire. »

Afin de prendre en compte cette dimension humaine, nous adopterons une méthodologie inspirée de la sociologie interactionniste, qui nous semble reposer sur une pensée complexe en ce qu’elle s’ancre dans le paradigme de l’énaction. Celle-ci conçoit l’identité comme un équilibre entre détermination et spontanéité, ce qui amène l’individu à produire son environnement autant que celui-ci produit l’individu. Cette interaction étant évolutive, elle confère un caractère à la fois imprévisible et continu à la société, qui n’apparaît pas comme un ensemble figé de structures, mais comme un processus permanent et fluide de communication, d’interprétation et d’adaptations mutuelles.

Je propose donc une méthodologie d’action inspirée des concepts de Karl Weick (2003), attribuant trois dimensions à un projet systémique :

-le niveau de variété requise

-la création d’une synergie entre les éléments

-l’élaboration d’une stratégie processuelle.

La première dimension consiste à veiller à la pertinence des acteurs engagés, à travers leur nombre, leur diversité (leurs compétences, leurs statuts) et leurs échelles.

La deuxième dimension consiste à mettre en place des types d'interactions entre ces acteurs permettent de faire émerger un effet de synergie.

La dernière dimension consiste à proposer une stratégie d'action émanant de l'intelligence collective, au prisme de la théorie de l'organisation processuelle.